作者小传
- 📌 “如果你害怕失败，你已经失败了，因为你不想尝试新东西，沉溺于自己的舒适区。这种态度，无论对个人、对组织，甚至对国家都是致命
- ⏱ 2025-03-01 20:54:09
推荐序一 打造AI时代的成功企业
📌 在投资领域，有一句名言：“在别人恐惧的时候要贪婪，在别人贪婪的时候要恐惧。”但事实上，很多投资人往往随波逐流，在别人贪婪的时候更贪婪，在别人恐惧的时候更恐惧，这就是股权投资市场的现状。
- ⏱ 2025-03-01 20:54:42
📌 2000年，思科(Cisco)股价一度飙升至历史新高，成为当时全球最有价值的公司，而后却被亚马逊、谷歌、Facebook迅速反超。AIGC的发展现状正与当年相似，尽管现在英伟达在硬件领域表现强劲，但长远来看，聚焦于AIGC应用层的公司必然会创造出更高的价值。
- ⏱ 2025-03-01 20:55:19
前言 “我打造了两家10亿美元的公司”
📌 经常有人问我，在2013年出售Waze的决定是否正确，如果没有出售，Waze如今的估值是否能超过10亿美元。在我看来，只有正确的决定或者不做决定两种选择。因为当你做决定时，你选择了一条道路，你不知道如果选择另一条不同的道路会是什么样的结果。果断地做出决定是一位成功CEO最重要的行为方式之一，尤其是初创公司的CEO。
- ⏱ 2025-03-01 20:56:54
📌 我跟很多曾经有过失败体验的创业者交流，我经常询问他们为什么会失败，发生了什么事？虽然我认为主要原因是他们没有找到PMF，但大约一半的创业者会告诉我，“团队不合适”。于是，我继续问：“你说团队不合适是什么意思？”对于这个问题，我听到了两个主要的答案。大多数人会说：“我们团队里这个人不够好，或者那个人不够好。”所以，“不够好”是一个主要原因。另一个原因是：“沟通上存在问题。”我称之为“自我管理”的问题，团队成员无法认同并接受CEO的领导。
- ⏱ 2025-03-01 20:57:35
01 爱上问题，而不是解决方案
- 📌 爱上问题，而不是解决方案
- ⏱ 2025-03-01 20:58:17
找到面对问题的激情
📌 最强烈的激情不是为了赚更多的钱。相反，激情是源于如何改变世界且让世界变得更美好。我们认为，Waze的价值主张是找到最佳的交通路线并节省时间。但事实并非如此，其价值主张是安心。正如我之前提到的，人们从库比蒂诺开车到旧金山时，
- ⏱ 2025-03-01 20:59:47
📌 作为个体，我们是非常好的样本，但仅仅是一个人。我们往往意识不到还有其他人与我们的想法不同。你以一种特定的方式做某事，并认为这是唯一的方式，或者你变得执着于你对问题的看法，并想象这是所有人的问题。其实并非如此。人与人是不一样的，正确的方式通常不止一种。如果你听到很多人从不同的角度描述同一个问题时，那么你就知道，这是一个真正的问题。
- ⏱ 2025-03-01 20:59:59
02 勇于面对失败，而且快速失败
- 📌 失败之旅中要做3件事· 寻找PMF，为用户创造价值。· 快速失败，快速恢复。· 调整方向，重新考虑基本假设
- ⏱ 2025-03-01 21:00:35
从“不够好”到“足够好”
- 📌 尤其是在寻找PMF阶段，要理解哪些东西对他们不起作用。用户反馈是唯一能让你改变更快的事情，也是唯一重要的事情。
- ⏱ 2025-03-01 21:01:25
快速失败，增加成功的可能性
📌 增加找到PMF可能性的4个因素· 快速失败，以便有更多的时间进行更多试验。· 倾听用户的心声。· 专注于要解决的问题。· 如果需要，做出艰难的决定。
- ⏱ 2025-03-01 21:02:06
📌 如果你在产品开发时投入了大量精力，就会爱上自己的解决方案。你确实不应该如此！一旦你爱上解决方案就意味着放弃了倾听用户的意见，而倾听用户声音才是你找到PMF的唯一途径
- ⏱ 2025-03-01 21:02:19
📌 他们会忘记自己曾经的不满意。有一天，一位创业者找到我，他想创建一个邻里之间交换物品的网站，用于共享割草机、电钻之类的工具。“我们将使用人工智能来构建整个系统。”这位创业者滔滔不绝。“打住，”我回应道，“你最好从小处着手，快速推进。目前，只需创建一个WhatsApp群组来交换物品就可以了，然后听听你获得的反馈。这个时候，你不需要一套完整的后端服务器，也不必自己开发所有的人工智能。只有在你获得反馈后，才可以开始构建产品。”创始人确实听取了我的建议，设立了一个Facebook群组和一个WhatsApp群组，在他们的家乡交换物品。事实证明，这个创意是不成功的，因为有一个潜在的假设被证明是不真实的：创始人原来以为，他们有非常多、足够多的距离很近的人愿意分享。事实上并非如此。相反，人们不愿意分享他们经常使用的物品，对那些不常使用的物品，又没有足够的需求，或者因为工具太贵而不愿分享。有人需要一
- ⏱ 2025-03-01 21:03:03
📌 Sea-Doo摩托艇，但没有人愿意跟他分享。结果，即使没有建立一套人工智能系统来演示任何东西，他们也能清楚自己需要什么……而且速度更快（几周时间而不是几年）。取得进展的唯一途径是倾听用户的反馈
- ⏱ 2025-03-01 21:02:58
📌 我曾经听说过戴尔公司的一个故事，讲它如何像大多数计算机公司一样起步。在公司早期阶段的一次会议上，CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)问他的团队，“我们在这家公司要做什么？”其中一个人在白板上写道，“我们要做两件事：制造电脑和销售电脑”。迈克尔·戴尔走到白板前看了一会儿，然后简单地更改了顺序。“我们仍然要做这两件事，”他说，“我们先卖电脑，然后再制造电脑。”当你有快速失败的心态时，你的每个创意都是需要验证的假设。事实上，当你想到一个你愿意去解决的问题时，第一步是验证这个问题是否普遍存在，以及你是否能从其他人，比如你的潜在用户或用户那里获悉对这个问题的看法，而不仅仅是你自己“一个样本”的看
- ⏱ 2025-03-01 21:03:31
📌 “完美”是“足够好”最大的敌人
- ⏱ 2025-03-01 21:04:00
📌 创业者最重要的特征是：我想试一试，看看是否行得通。
- ⏱ 2025-03-01 21:04:07
📌 在一个害怕失败的文化中，很少有人愿意尝试。但是，在一个不同的、对失败的恐惧程度更低的地方，更多的人愿意尝试。等式相当简单：如果一个人的创业激情大于对失败的恐惧和替代成本之和，他就会选择创业这条路。在我成长的家庭中，当我带着一个想法，甚至是一个疯狂的想法去找我父亲时，他会说：“你为什么不试一试？”如果这个想法不起作用，他也不会给出评判，只会简单地说：“我们学到了什么？
- ⏱ 2025-03-01 21:04:26
📌 如果一个人的创业激情大于对失败的恐惧和替代成本之和，他就会选择创业这条路。当谈到失败时，初创公司是一种与老牌企业或政府机构完全不同的组织。在政府机构，如果你不做出改变，没有人会解雇你。相反，如果你尝试了新生事物而失败了，还有可能会被解雇。
- ⏱ 2025-03-01 21:04:42
📌 做好失败的准备，并快速失败，这是你创业时最重要的内在理念。假设你的设想只有10%会实现，最终成功的那次，这就是你所需要的。这需要心态的改变。
- ⏱ 2025-03-01 21:04:48
📌 失败是一件事，而不是一个人
- ⏱ 2025-03-01 21:06:17
📌 假设出现一种情况，你的某个创意最终没有成功。如果你问：“谁该负责？”那么你就是在找一个人来作为责备的对象。这种做法不会鼓励你走上成功之旅，也不会激励你进行更多的试验。相反，如果你问：“发生了什么，我们能从中学到什么？”你会给公司打造一种非常不同的DNA。质问谁该为失败负责，会在公司的DNA中植入对失败的恐惧。这种做法向周围的每个人发出了一个信号，如果你尝试新事物失败了，你将被追究责任。现实的情况应该反过来：敢于尝试的人才会赢
- ⏱ 2025-03-01 21:06:38
📌 如何做好难而正确的事· 失败是正常的、不可避免的，每一阶段都需要不断地试错。· 快速失败是你提高成功可能性的方法。你失败得越快，在同样的预算和时间下，可以进行的试验次数就越多。· 要让产品实现足够好，最好的方法是从“不够好”的东西开始，通过从用户那里获得的反馈反复迭代，直到“足够好”
- ⏱ 2025-03-01 21:07:06
📌 失败是一个事件，而不是一个人。这是一个组织接受失败并快速恢复走向下一次试验的唯一方法。
- ⏱ 2025-03-01 21:07:13
03 拥抱颠覆，拥抱对颠覆的颠覆
📌 下面可能是一起最著名的因误判而拒绝创新者的案例。2000年，一家名为奈飞的初创公司找到当时价值60亿美元的视频巨头百视达(Blockbuster)。在大街上，每隔一个街角就有一家百视达的影碟租赁店，比如今的星巴克还要多。与此同时，成立仅两年的奈飞仅在那一年就亏损了5700万美元。
- ⏱ 2025-03-01 21:08:03
📌 奈飞于2002年上市。到2010年，百视达宣布破产。在接下来的10年里，奈飞不仅是流媒体视频的代名词，而且已经发展成为一家成熟的电影公司，2021年市值达到2500亿美元，比百视达鼎盛时期的价值高出约40倍。
- ⏱ 2025-03-01 21:08:22
📌 当谷歌刚刚起步时，融资很困难。该公司的联合创始人谢尔盖·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇想回斯坦福大学继续他们的学业。因此，他们在1998年接触了雅虎。更准确地说，他们接触了雅虎的Excite@Home部门，并请求对方收购他们的公司，谷歌当时因一套名为PageRank的核心算法而闻名。报价仅仅200万美元，不是20亿美元，更不是2万亿美元，而是200万美元。雅虎拒绝了。而且拒绝了两次。第二次是在2002年，那个时候，谷歌的价格已经跃升到了50亿美元。
- ⏱ 2025-03-01 21:08:54
📌 雅虎的理由是：他们不想让搜索引擎像PageRank那样把流量送到第三方网站，他们希望用户留在雅虎。等到雅虎意识到第三方付费广告收入的重要性时，一切已经太晚了。
- ⏱ 2025-03-01 21:09:09
颠覆与技术无关
- 📌 到目前为止，我们已经提到了三类主要的颠覆性案例：免费(Gmail)、市场（优步、爱彼迎）和生态系统（苹果）。还有几个类别，每个类别最终都创造了一个比以前更大的市场。
- ⏱ 2025-03-01 21:10:31
颠覆者都是麻烦制造者
- 📌 一般来说，我认为大多数组织应该摆脱三种类型的人：受害者[插图]、戏剧女王[插图]和不墨守成规者。但是要记住一点，大多数初创公司的诞生都是因为不墨守成规者。
- ⏱ 2025-03-01 21:10:58
04 每个阶段只专注做一件事
- 📌 在每一个阶段做对一件事，而且只能做对一件事。”最重要的事情是处理好重中之重的事情。——斯蒂芬·科维(Stephen Cov
- ⏱ 2025-03-01 21:13:39
总体阶段，警惕注意力被分散
📌 总体阶段，警惕注意力被分散
- ⏱ 2025-03-01 21:13:55
📌 这些年来，我给很多人讲过这个故事，总是有人问我：“为什么不两者兼顾？”答案很简单：专注。一家初创公司要想成功，需要在每一个阶段做对一件事，而且只能做对一件事。为了增加这样做的可能性，需要对其他所有事情说不。专注不仅仅是我们在做什么，还包括我们不做什么！这些不做什么的决定都是很难拒绝的。最重要的事情是处理好重中之重的事情。公司最重要的阶段是什么？是产品开发吗？融资？获取用户？业务拓展？答案：在这些阶段中，每一项在完成之前都是最重要的，然后就不是了。专注是指一次只做一件事。
- ⏱ 2025-03-01 21:14:23
寻找产品市场契合点阶段，简单是关键
📌 注意不要过早招聘如果你正处于寻找PMF阶段，没有理由招募一名首席营销官或首席营收官。当优秀的人无事可做的时候，将他们招募进来就是浪费时间和才能。他们会离开的，或者更糟的是，他们会努力去实现自己的业绩目标
- ⏱ 2025-03-01 21:14:50
📌 该只招聘那些你当前需要的人，并且确切地知道，你期望他们在接下来的90天里提供什么。
- ⏱ 2025-03-01 21:15:01
📌 Bump入选了《时代》杂志2013年“50款最佳安卓应用”。同年，该App的累计下载量达到了1.25亿次。然而，到2014年年初，这款App已经停止运营，彻底从iPhone和安卓手机里消失了。发生了什么？事情很简单：Bump没有找到PMF。Bump是一款让人容易上瘾的App：你可以通过两部手机碰撞的方式来交换联系信息和照片。它独具魅力、易于使用、充满乐趣。
- ⏱ 2025-03-01 21:15:28
📌 在后来的版本中，你可以用手机与键盘碰一碰，来实现与电脑分享照片。但是，你没有理由继续使用它。Bump的价值非常有限，用途过于单一，只能做一件事。无可否认，这件事做得很好，但还不够。
- ⏱ 2025-03-01 21:15:47
独角兽阶段，至少需要13年
📌 独角兽阶段，至少需要13年要获得超级成功，成为价值10亿美元或更多的独角兽，需要多长时间？以色列《经济学家报》(Calcalist)在2020年12月收集到的一份以色列独角兽企业名单显示，打造一个独角兽公司的平均时间是13年。几乎没有人能在不到10年的时间做到这一点。即使是最成功的公司，也需要很长时间才能完成所有的阶段。· 微软花了5年时间才找到PMF。该公司成立于20世纪70年代中期，但直到1980年才广为人知。· 奈飞花了10年时间才找到PMF。· Waze于2007年开始开发，如果算上FreeMap，则是2006年启动。直到2010年年底才找到PMF。这相当快了，仅仅三年半。
- ⏱ 2025-03-01 21:16:38
📌 在了解所有已经知道的情况之后，如果现在你问我：我们还应该启动Spamoff吗？答案是肯定的，因为这是一场值得进行的战斗。我们会有什么不同的做法吗？我们可能会事先与法律系统接洽，并试图与他们一起打造服务内容。从某个方面来说，Spamoff获得了巨大的成功，它使该国的垃圾短信减少了90%。唯一的遗憾是，我赔钱了，因为我是唯一的投资人。
- ⏱ 2025-03-01 21:17:48
让公司像管弦乐队一样运行
📌 这个故事的重点是，不同的阶段必须在正确的时间到来。Location World对Waze在2010年的成功至关重要。我们在2011年成为非常好的合作伙伴，在2012年则变得不那么重要。随着公司的发展，他们的重要性降低到了不必要的程度。对于一名员工、一支团队、一位经理或一位创始人来说，情况可能是一样的，在阶段切换的时候也可能出现这种情况
- ⏱ 2025-03-01 21:18:33
📌 对CEO来说，最大的挑战是确保该组织能够随着阶段的变化而变化。从这个角度来看，CEO就像是管弦乐队的指挥。创业团队中的每位乐手，包括销售、营销、产品开发等，他们本身都很重要，但要在正确的时间做好自己的工作。
- ⏱ 2025-03-01 21:18:46
05 跳好已经被拒绝100次的“舞蹈”
- 📌 “投资人也是用户，如果他们不用你的产品，就不会投资你。”
- ⏱ 2025-03-01 21:19:05
讲述一个好故事
📌 我注意到很多人在视频中会使用背景音乐，而不是用文字讲述故事。这是对时间和机会的极大浪费。有人给了你90秒的时间吸引他们的注意力，你确信要给他们放背景音乐吗？当有人给我发这样的视频时，我通常会询问制作视频的是谁，并让他们解雇那个人！
- ⏱ 2025-03-01 21:20:04
📌 如果需要的话，你也更容易修改字幕的文字。当你制作融资演示幻灯片时，第一页和最后一页（即幻灯片的标题和结尾部分）是容易被忽略的两页最重要的幻灯片。这可不是你希望看到的！在我看过的大多数融资演示中，标题页除了公司名称、“融资演示”字样和日期之外什么也没有。但是，你演讲时，这页幻灯片的展示时间几乎会比任何一页都要长，而上面却没有任何实质性内容。实际上，你要用标题页来传达一条简单而有力的信息。解释问题、提出机会，或者设定一段陈述，这样当你在后面讲述故事时，那段话会被认为是一个事实。比如，“我们面对一个4000亿美元的新生市场”，“没有人能比我们做得更好”，或者“90%的人讨厌去看牙医”。我说第一页幻灯片的展示时间“几乎”是最长的，是因为最后一页幻灯片尽管通常只有“谢谢”两个字，但可能会在屏幕上停留更长的时间，所以一定要用这一页来重温你的关键
- ⏱ 2025-03-01 21:20:50
📌 信息。这两页幻灯片被观看的时间是最长的，你应该告诉听众一些你想让他们记住的事情。
- ⏱ 2025-03-01 21:20:41
06 你的工作是让公司成功，而不是让别人满意
- 📌 你的工作是让公司成功，而不是让别人满
- ⏱ 2025-03-01 21:22:14
07 解雇比招聘更重要
📌 如果你不解雇表现不佳的员工，优秀的员工迟早会离开。”如果当初面试时你掌握了现在了解到的信息，你还会雇用这个人吗？打造合适的团队和组建合适的公司DNA，是一家初创公司，或者坦率地说，是所有公司面临的最大挑战之一。本章我们将介绍怎样实现这一目标，特别是在实施过程中如何不断改进。
- ⏱ 2025-03-01 21:23:03
📌 在像初创公司这样的小型组织中，大多数艰难的决定都将由CEO做出。这就是事情变得复杂的地方。在小型初创公司的创业早期，几乎每个人都参与所有和公司运营有关的事情。当你加入一个小团队或一个小组里，问问自己：“如果有人不适合，我会发现吗？”答案当然是肯定的，一个人不管是因为他业绩表现不佳，还是因为他人品不佳，其实都不适合待在这里。其他人也心知肚明。现在，CEO在一个月之内就判断出这个团队不合适，有人不应该待在其中。这意味着团队中的每个人都清楚这一点。
- ⏱ 2025-03-01 21:23:21
📌 每次你招聘到一个员工，给自己30天观察员工，然后问下面这个问题：“如果当初掌握了现在了解到的信息，我还会雇用这个人吗？”如果你得到一个否定的答案，那么第二天就解雇他。这个人在公司每多待一天，就可以给你的团队制造更多的不良影响。如果是肯定的答案，那么给这个人提高一点薪酬，可以在工资、期权或其他方面表现出来。然后你会从他这里获得难以置信的忠诚度。如果你说：“我还不知道。”那么你是在撒谎。但是，如果你真的还额外需要30天，那么利用这段时间好好想一想。
- ⏱ 2025-03-01 21:24:41
📌 前文中，我反复重申，找不到PMF的初创公司将会倒闭，这是失败的第一个原因。失败的第二个原因是初创公司有不适合的团队，或者更确切地说，是CEO缺少做出艰难决定的能力。
- ⏱ 2025-03-01 21:24:22
定义一家公司的DNA
- 📌 我会对新员工解释说，因为我们大部分时间都会在公司里度过，所以我们希望自己招聘的人愿意留在这里，特别是，需要他们愿意跟我们一起工作，我们也要愿意跟他们一起工作。如果员工在公司里不开心，我会解雇员工，因为他应该在可以让他开心的地方工作。我后来发现这种方法有一个名字，叫作“无混蛋法则”(no asshole rule)。一家公司的DNA就是围绕试错、快速失败、快速解雇和保持信息透明度展开。
- ⏱ 2025-03-01 21:25:09
解雇重要，快速解雇更重要
📌 “解雇”和“招聘”，没错，我并没有把两个词的顺序放反，快速解雇比招聘更重要，这就是为什么把“解雇”放在前面。解雇员工是一件很艰难的事情。之所以这么说，是基于几个原因。
- ⏱ 2025-03-01 21:25:25
📌 ：“如果当初掌握了现在了解到的信息，我还会雇用这个人吗？”如果答案是否定的，你应该解雇这个人，承认招聘他是一个错误
- ⏱ 2025-03-01 21:25:35
📌 接下来，我问：“你们认为自己的团队处在曲线的哪个位置？”结果，所有的团队都把自己归在卓越的一侧。但是，这就出现一个认知的问题。如果所有的团队都是卓越的，那是谁低于平均水平呢？总得有人处在平庸水平。一般来说，在一个正态分布曲线图中，有2%的卓越员工，15%的优秀员工，33%的好员工，33%的平庸员工，最后一组的员工甚至不该留在公司里
- ⏱ 2025-03-01 21:26:13
📌 的观点，那就去问一些人，特别是同事，也包括直属经理，问他们一个非常简单的问题：“如果那个人离开，从1～10分，你有多遗憾？”现在，你可能想以不同的方式询问其他相关人员，或者对他们提出一个开放式问题：“如果有个人要离开公司，谁离开会让你感到遗憾？如果有个人不再是公司的一员，你会不会想念他？”在大多数情况下，当你需要做决定时，你会知道哪个人是目标，但你需要确认。而你的团队会给你提供需要的信息。
- ⏱ 2025-03-01 21:26:53
确定解雇人选的两个工具
📌 工具1：同事的反馈你如何决定谁不应该继续留在团队之中？有一个很简单的方法：你问团队里的其他人。
- ⏱ 2025-03-01 21:27:18
📌 NPS是带有个人偏见的，但具有指示性。员工流失率是真实的，但有滞后性。作为CEO，你如何确保你的组织匹配你期望的DNA？我的建议是定期与员工交流。如果你的公司很小，而且还处于初期阶段，那么在新员工入职1个月后和他们进行一对一的对话，每3个月与所有员工进行一次一对一对话。
- ⏱ 2025-03-01 21:27:49
📌 于是我告诉他：“你是在寻求确认，而这可以通过两种不同的方式实现。第一，你给他设置一个观察期，在此期间，你实际上是在等他失败，然后你就会觉得解雇他没有问题。第二，如果我现在给你确认的答复，那么你就可以觉得解雇他没问题。
- ⏱ 2025-03-01 21:28:40
招聘的3个关键
📌 招聘的最佳时机，是你知道新员工在入职后的90天里能做什么的时候。你能为这名新员工设定业绩目标或可交付成果吗？如果你不确定，那问问其他人的观点，比如顾问，或者其他公司的CEO。
- ⏱ 2025-03-01 21:29:05
📌 几年前，在我的一家初创公司里，我们有一位工程师领导iPhone版本App的开发，而这位工程师能力还不及平均水平。虽然其他工程师已经推出并运行了Android版本，但这位工程师做的iPhone版本却无法按期完成。我问CEO出了什么问题。他告诉我工程师表现并不优秀。我继续刨根问底。“在什么事情上表现不优秀？”我问。结果是如果CEO当初掌握了现在了解到的情况，他就不会雇用这个人。所以，我直截了当地说：“解雇他。”CEO反驳道：“他是我们唯一做iPhone版本开发的工程师。如果解雇他，我们就没有人做开发工作了。”
- ⏱ 2025-03-01 21:29:45
📌 所以，我总结了一下：“6个月来，你知道这个人不适合，你没有解雇他的唯一原因是只有他才能做iPhone版本的开发？”“是的。”CEO说。然后我也继续：“我认为情况正好相反：你没有招聘一名更合适的人，是因为这个人占据了这个职位。如果你解雇他，你就需要立即寻找其他人。”第二天，CEO解雇了那个人。一周后，一位新的iPhone版本开发者到岗了，比之前那个好得多。
- ⏱ 2025-03-01 21:30:17
CEO的解雇和招聘标准
📌 如果一个人已经在这个行业工作了几十年，那么很难改变他看问题的视角。但是行业之外的人还没有形成固有观点，可能处于一个更有利的位置去颠覆行业！
- ⏱ 2025-03-01 21:30:54
📌 最优秀的CEO会满足以下4个选项中的一项或多项要求：· 快速而坚定地做出决定。· 创造影响力。需要在利益相关方的优先事项和可交付的业务成果之间做好平衡，鼓励人人参与价值创造。· 主动适应变化，并在环境变化时做出新的决策，关注长远目标，把挫折视作学习的机会。· 交付业务结果可靠，并能持续稳定交付。超出预期太多的交付结果，就会带来比价值本身更多的不确定性。需要说明的是，这4种行为无法完美地集中在一个优秀的CEO身上。在“CEO基因组项目”的研究中，表现不佳的CEO里有100%在诚信方面得分很高，97%在职业道德方面得分很高，而诚信和良好的职业道德只能判断一个人是否能胜任CEO。但是这个项目的研究人员总结说，上述4种行为没有什么奇特之处，全部都是与“是否果断、吸引利益相关方的能力、适应能力和可靠性”相关。
- ⏱ 2025-03-01 21:31:25
📌 如果你观察一下近年来最成功的CEO，你会发现他们全都不符合这项研究的结论。像杰夫·贝佐斯、史蒂夫·乔布斯、拉里·埃里森(Larry Ellison)和特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)[插图]，这样的CEO是独一无二的。
- ⏱ 2025-03-01 21:31:37
📌 如果一位管理者表现不好，换掉他，培训其他人！这适用于所有级别的管理团队。请一位管理培训师或举办一系列研讨会，只需要设定好预期目标，虽然这样可能不会帮助到特定的管理者，但可以帮助到其余所有的管理者。当然，培训不仅仅对管理者重要，对新员工来说也很重要。在某些方面，培训甚至比招聘更重要，其挑战性有两个方面。
- ⏱ 2025-03-01 21:32:00
📌 在新员工入职1～3个月后，CEO要问自己一个问题：“如果当初掌握了现在了解的信息，我还会雇这个人吗？”· 从成立的第一天起就要定义公司的DNA，想想你曾待过的最好的工作场所，问问自己：“为什么它是最好的？是什么让它变成这样？”然后将这些融入新公司的DNA里。· 如果有人不适合团队，CEO必须马上采取行动。解雇一个不适合的人比招聘一名优秀的员工对你的组织更有影响。
- ⏱ 2025-03-01 21:33:16
保持功能简单
- 📌 今天使用了几款App，列成一个清单，然后针对每一款App，写下你今天使用了多少功能。然后你不仅会发现每天使用的App数量很少，而且你使用的功能甚至更少，每款App只用三五个功能，有时甚至更少。以下是我日常使用的一些App：
- ⏱ 2025-03-01 21:34:16
对用户做基本假设
- 📌 没有人会去阅读任何东西，不要为用户提供7个屏幕长的使用指南。如果你不确定要不要这样做，回想你最近下载的10款App。有多少你阅读了使用指南，有多少你只想尽可能快地刷到最后一页？
- ⏱ 2025-03-01 21:34:41
衡量产品市场契合点的两个标准
📌 本质上，最重要的衡量标准就是留存率。除非用户留下来，否则你就没有找到
- ⏱ 2025-03-01 21:35:17
📌 PMF不是一种直觉，而是一些数字
- ⏱ 2025-03-01 21:35:34
通过迭代实现增长突破
- 📌 判断某项功能是否需要，最好的方法之一是删除它，看看用户是否会尖叫。
- ⏱ 2025-03-01 21:36:33
确保创造足够的价值
- 📌 订阅模式更好，因为它能带来经常性收入和更高的LTV。在90%的情况下，我更喜欢订阅模式：更高的LTV加上经常性收入，这意味着衡量公司的是年度经常性收入(annual recurring revenue，ARR)[插图]，而不是收入总额。
- ⏱ 2025-03-01 21:37:03
用户增长的两个关键问题
- 📌 如果你是一家B2C的初创公司，那么你应该在找到PMF之后立即开始你的GTM之旅，但在这之前不要急于行动。原因很简单：如果你的产品还没有准备好，那么用户流失率会很高，并且留存率会很低。所以，如果你引入新用户，那么大部分甚至全部都会离开。这就像你要用一个漏勺盛水一样。要想成功，你要么快速行动，要么在盛水之前把洞堵住。而堵住漏洞的就是PMF。但是，对于B2B的公司，PMF与商业模式并不是完全分开的。一旦你找到了商业模式和PMF，就会出现业务增长。
- ⏱ 2025-03-01 21:38:15
找到你的用户在哪里
- 📌 CAC获取一名用户需要多少成本？随着时间的推移，你会微调衡量指标并改进结果。一般来说，CAC指的是在获取用户上产生的直接支出，因此不包括营销部门的费用或者与公关公司的签约费用。随着时间的推移，你会通过试错试验显著改善你的CAC数据。最终，通过衡量不同的营销方法，你可以优化回报，花更少的钱引入更多的相关用户
- ⏱ 2025-03-01 21:38:56
12 找到全球化的新路径
- 📌 如果本土市场很小，你必须从创业第一天就开始考虑全球化。”印度智能手机的数量比美国的多，实际上是美国的2倍以上。
- ⏱ 2025-03-01 21:39:24
挑战顶级市场
- 📌 几年前，我参与的一家初创公司的CEO说应该去中国。我问他为什么。“市场巨大！”他说。“你说得对，市场巨大，”我回答，“但这也需要专注和大量的精力。”我们同意这是事实，但问题是：这到底意味着什么？我回答道：“在接下来的12～18个月，你或你的联合创始人会有100%的时间待在中国吗？”另一位联合创始人负责的是技术，而不是商业领域，所以很明显，公司和他都不可能搬迁过去，因为需要他和开发团队保持紧密联系。此外，走向全球的战略实施需要业务能力，而不是技术能力。CEO的回答很简单。“在这个阶段，我不能把100%的时间和注意力放在中国，”他告诉我，“我们在这里还有很多事情要做。”我的回答也很简单：“那你还没准备好去中国。”
- ⏱ 2025-03-01 21:40:25
13 终点就是起点
- 📌 谷歌收购Waze也改变了当时公司所有107名员工的生活，以及一些已经离职的员工。当谷歌向我们发出收购要约时，我们立刻通知了所有员工。我们还没有体会到一个接一个通知员工这件事本身所产生的威力。这次经历让我明白，当我宣布下一次退出的消息时，会像Moovit那样一个一个地通知员工，并让每位员工都有一个私人庆祝的时刻。
- ⏱ 2025-03-01 21:41:10
后记 坚持做难而正确的事
📌 PMF。这是创业旅程中最重要的部分。如果你找到了PMF，你就走上成功之路。如果没有，公司就会倒闭。就这么简单。PMF有两个衡量标准：用户留存率和转化率。对于B2C产品来说，留存率的衡量很简单，就是用户回流后使用的次数。对于B2B产品，或当用户付款时来说，留存率通过续订情况来衡量。在评估留存率之前，你需要搞清楚用户转化率：用户如何获得价值？转化率是产品简单易用原则的衍生物，留存率是价值的衍生物。没有这些，公司就会倒闭。· DNA=人。最终，如果你为公司确定合适的DNA，这将是你一生的旅程。如果没有，那将是你人生的噩梦。不要告诉自己：“下一次创业，我会以不同的方式做事。”现在就改
- ⏱ 2025-03-01 21:42:28
📌 · 解雇比招聘更重要。如果有人不适合你的公司，越早与他撇清关系，你的情况就会变得越好。请记住，如果有人不合适，每个人都会知道，但通常你是最后一个知道的人。一旦你采取行动，大家就都放心了。但是你怎么确定是哪个人？对于你招聘的每一个人，一个月后问自己一个非常简单的问题：“如果当初掌握了现在了解的信息，我还会雇用这个人吗？”如果答案是否定的，那就直接解雇这个人。如果答案是肯定的，那把这个答案也告诉他。如果这名员工不向你汇报工作，就去找他的直属经理，然后问经理同样的问题。能快速解雇员工的公司才是优秀的公司。
- ⏱ 2025-03-01 21:42:44
